方案可以帮助我们规划未来的发展方向，明确目标的具体内容和实现路径。方案的格式和要求是什么样的呢？以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。
制造方案包括篇一
制造行业因为历史的原因，国有企业的比例比较大，其管理基础相对薄弱，对变革的态度比较保守，因此，制造行业的企业进行crm管理提升，首先要能够以变革的眼光去看待问题，即从客户的角度去重新审视原来企业的每一件工作，尤其是与客户相关的工作。企业会发现，原来从客户，从客户价值的优先级和重要程度不同来看每一件事情，都有着不同的变化。
原来企业更多的关注订单，也就是每个月的订单数量和订单总额，但是如果从客户角度来看，客户订单的历史对比、订单频率、单笔订单价值增长率，客户订单的客户份额等等，就可以发现：虽然同样是两笔200万的订单，但是由于客户不同，其意义也不同。这就是客户关系管理的微妙之处，其核心就在于基于客户进行差异化。
如果我们再深入关注企业的客户信息采集，以往企业往往只关注客户信息采集的数量，却无法控制质量，也无从进行绩效考核。从客户关系管理的角度来看，不是先有客户资料，后有客户信息管理，而是要先根据不同客户群的属性和业务特点，确定不同的客户模型，然后再针对客户模型设定客户信息采集的流程，相关责任人和绩效考核指标，同时设定信息使用的方法，这样客户信息管理才能真正地形成良性循环，发挥更大的价值。
因此，企业进行crm管理基础提升，最重要的是先用变革的眼光，去重新发现和分析企业的每一项工作，确定有价值的机会点。
制造业的管理现状及机会点目前制造企业在管理上存在的一些问题，已经将企业推到了管理变革的浪尖。在快速发展过程中不规范，不标准，不精细的问题被越来越放大，从而形成一个个不可治愈的顽疾。如果从客户关系管理角度而言，制造行业的企业在管理上普遍存在以下问题：一、销售人员将企业的客户资源私有化;二、项目过程是一个不可见的暗箱;三、销售考核或者太简单或者太复杂;四、越来越大的应收账款黑洞和信用风险压力;五、服务承诺造就网点和配件库存的压力;六、销售计划和区域成为销售管理短板;七、突出销售明星模式而缺失销售团队。
每一个问题都是迫切需要解决的，并且涉及到企业的方方面面，
比如销售人员把控着客户资源不愿共享到企业，认为这是自己的客户，一旦销售人员离职就容易造成这部分客户流失，从而使本来是企业宝贵资产的客户资源成为销售人员的私有资产。因此，进行客户统一视图管理就很有必要，首先确认客户模型的管理流程和相关责任人，同时不仅仅从销售人员进行客户信息管理，也从其他相关进行客户接触的点进行客户信息管理，形成一个企业级的客户统一视图，能够进行统一的信息采集、使用和分布的管理。
技术应用的发展趋势
技术应用是为了业务的需求而存在的，因此crm技术应用的发展趋势也是基于客户的crm业务需求来延伸的。因为企业在客户管理上越来越强调随时部署，随处融合以及跨部门协同、上下游协同等，所以形成了一些特定的crm技术应用的趋势：基于web的n层架构、soa融合、工作流协同、企业/卫星服务器结构、门户结构、商业智能等。
比如与soa融合，很多系统项目会进行系统的soa融合，但是在crm的管理变革中，要求不仅仅是数据和信息的soa融合，业务流程也可以进行融合，这是新的需求;同样，跨部门协同也要求crm能够提供工作流协同引擎;而上下游协同的需求，则要求能够提供门户架构，企业的供应商、合作伙伴和客户都可以分别从不同的门户进入，进行即时的协同和信息共享。
未来展望和建议
目前制造企业的crm建设并没有进入一个快车道，大多数企业还是在一个了解和探索的阶段，但随着制造行业的竞争加剧和管理水平提升，crm将成为越来越重要的部分，这必将成为制造企业下一个管理变革和信息化的热点。
这里，我总结了四句口诀，与准备进行crm项目的制造企业共享，同时也作为未来的crm建议：“业务优先、自下而上、小步快跑、分层递进。”企业进行crm一定要先从业务管理角度去考虑问题，分析现状和发现机会点，进行管理变革优化，再进行系统实现;另外，大多数企业的crm项目往往是从老板自上而下地来启动的，但制造企业的crm在部署的时候却一定要坚持自下而上的原则，真正体现crm对基层的销售人员和服务人员的价值，能够自下而上地推动。小步快跑是针对有些企业贪大贪全，最终项目一事无成的问题，企业抓住当前迫切的问题确定一到两个机会点，在短期内解决。接着继续解决下面一到两个机会点，这样做虽然是走小步，但是周期短，效果好，大家的积极性高，最后会形成一个快跑的整体效果。分层递进是围绕企业的销售人员的区域层级，分销商层级以及客户群体等的不同，一层层递进，而不是一哄而上。
制造方案包括篇二
设备制造企业收入实现的特点是：除少量现款现货交易外，大部分采取分期收款的方式，其款项的收取一般可分为预收货款、到货款、初验款、终验款、质保款五部分，一份订单货款的完全收现要用一年左右时间，因此该行业的现金流量管理十分重要。
(一)业务活动取舍的现金流量管理
我们可以通过波士顿矩阵法来分析。波士顿矩阵的横轴表示企业在产业中的相对市场份额，即企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，它反映企业在市场上的竞争地位;纵轴表示市场增长率，指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，它表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。如下图：
对于明星业务，应优先保证其现金流量的供应;对于现金牛业务，不需投资就可以收割大量现金用以支持其他业务的发展;对于瘦狗业务，应逐步清理、退出;对于问题业务，应认真分析是否值得投资。
(二)权益现金流量管理
如果把会计目标定位于为受托责任的履行情况提供信息，则董事会与经理便是一种委托一代理关系，因此在经理报出的会计报表上主要体现的是股东的利益。我们在这里也使用权益现金流量的概念，目的在于保障权益投资者的利益。对于多数不具备债券发行条件的设备制造企业，可用下面的公式来计算权益现金流量：
权益现金流量=税后利润+折旧―资本性支出―非现金流动资产的增加―债务的偿付从这个公式，我们还可以推断出税后利润与现金流量的区别不仅仅在于数值的不同，还在于二者可以同时为正值，也可以同时为负值或一正一负。产生二者差别的主要原因是会计确认方法的不同：税后利润是依据权责发生制来确认的;而现金流量是依据收付实现制来确认的，它在确认收入和费用时是以款项的实际收付为标志。现金流量的表达应采用现值的方式，并且与权益折现率保持一致，还要考虑机会成本，其主要组成部分的管理体现在下面几个方面。
1.折旧管理。
对于当年计提折旧而产生的费用要加回，由于这种费用的发生并不是企业现在真的发生了现金流出。企业可以采取加速折旧法，如双倍余额递减法，在固定资产使用期限前期计提较多的折旧费用，并随时间逐渐递减。用加速折旧法替代直线法计提折旧，将增加净现值。
2.资本性支出管理。
对于购买固定资产而发生的现金流出要扣除，由于非现金资产的增加会造成企业现在或未来的现金流出。
3.非现金流动资产的变动。
非现金流动资产是指除现金和现金等价物以外的流动资产。主要是指对应收账款、存货的管理。
(1)应收账款的管理，
首先是客户信用销售管理。由于设备制造企业面对的客户都是公司，而公司本身的特点使得他们都希望使用别人的应付账款来进行短期融资，同时该行业的内在竞争也在客观上助长了各家企业争相提供信用销售的不可避免性。
使用信用销售先要对客户进行信用分析，以决定使用信用规模的大小。典型的信用分析5c评估法，即要求客户提供有关品德、付款能力、资本状况、抵押品及一般经济情况对企业的影响。通过这五个方面的分析，便可基本上判断客户的信用状况，进而决定是否向其提供商业信用。如果是老客户，还要评估以前年度的付款状况。
第二步是制定信用条件，信用条件的制定要在结合行业特点的基础上，一方面考虑机会成本，另一方面要考虑折扣实际利率。
第三步要进行账龄分析。对于设备制造行业，国际上的通行标准为平均应收账款周转率是6.60，应收账款周转天数是55.3天。因此，企业应列出账龄分析表将内部应收账款状况与行业标准进行比较，并根据内部现金流量短缺情况采取相应的收账政策。
(2)存货管理。
企业持有存货的目的因存货的类型不同而不同。持有原材料存货是为了使生产过程不因这些材料短缺而中断;持有在产品存货是由于生产过程的复杂化和连续性;持有产成品存货是为了满足客户的需求。但是，持有存货要消耗现金的预期利息成本和维持存货有关的缺货成本。
为降低存货的持有成本，企业可采取实现连续供给的“零库存”的jit(just―in―time)采购策略，要求保持密切关系的供应商在指定的时间把需要的物料送到正确的地点，通过电子订单系统对生产和需求作出快速反映，制定采购物料的合理最低库存量，简化验收入库的不必要环节。从而降低管理成本、缩短物料供应的提前期和及时交货率，最终减少由于采购过程存货占用资金过多而形成的现金流出。
对于销售过程，由于设备制造行业主要是依据订单进行生产活动的，只要能够保证及时地完工并交货就会减少产成品存货的保管成本，从而进入收款循环。
国际上，设备制造行业的平均存货周转率水平是每年6.42次，存货周转天数是56.85天。企业应不断提高存货管理水平加快存货周转速度，以节约现金流出量。
4.债务管理。
根据毛第林尼和米勒提出的mm理论，由于利息费用在交纳所得税以前支付，负债具有减税作用，因此利用负债可以增加企业的价值，但要避免财务拮据成本的发生。财务拮据是指企业没有足够的偿债能力，不能及时偿还到期债务的情况。尤其要避免流动性危机，保持流动比率在2左右，速动比率在1左右。同时，要保持长期负债(主要有长期借款和应付债券)与流动负债的适当经验比例。这样便可避免债务偿还的时间过于集中，从而缓和企业现金流出可能发生的挤兑性危机。
综上所述，对设备制造业来说，现金流量的管理是企业重中之重。而现金流量的管理应先分清哪些项目要支持，哪些项目要终止，并且要从非现金资产的管理人手，切实提高非现金资产的效率，从而节约现金的流出，保证现金的流人，进而提升企业的竞争力。
制造方案包括篇三
绩效考评的目的是对被考评者进行工作业绩、能力、态度等的定量、定性评价，以鼓励先进、鞭策落后，实现绩效的持续改进，并以绩效考核结果作为员工异动、培训及薪酬变动等的依据。
1、公开性原则绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开。
2、客观性原则绩效考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性因素和感情色彩。
3、差别性原则考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。
4、时效性原则考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。
本制度中使用的专业术语定义如下：
1、绩效考评：指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。
2、考核周期：指同一考评类型中上一次考评起始与本次考评起始之间间隔的时间段。
本公司绩效考核分为四类：考核类型实施频度评价时间月度考核每月一次下月上旬季度考核每季一次（暂无定式）每季最后一个月中、下旬年度考核每年一次（格式不定）每年十二月试用期考核试用期一次试用期期末特殊考核按实际需要月度绩效考核按考核绝对成绩换算成绩效等级。
绩效工资按以下公式计算：绩效工资=总绩效工资x绩效等级权数
1、考评者评价者含人力资源部、直属上级、次上级三类。
评价者的职责如下：评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的.好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。
2、被评价者被评价者为被纳入评价计划员工。调到毫无工作经验的其他职务工作未满6个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均。
1、在取得评价资格之前，必须经过考评者训练。
2、为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。
（１）理解绩效评价制度的内容和结构。
（２）确认评价规则
（３）统一评价者的评价尺度
考评认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向直属上级或人力资源部申诉。
制造方案包括篇四
当前，以智能制造为代表的新一轮产业变革迅猛发展，数字化、网络化、智能化日益成为制造业的主要趋势。为加速我国制造业转型升级、提质增效，国务院发布实施《中国制造2025》，将智能制造作为主攻方向，加速培育我国新的经济增长动力，抢占新一轮产业竞争制高点。目前，我国制造业机械化、电气化、自动化、信息化并存，不同地区、不同行业、不同企业发展不平衡，发展智能制造面临关键技术装备受制于人、智能制造标准／软件／网络／信息安全基础薄弱、智能制造新模式推广尚未起步、智能化集成应用缓慢等突出问题。因此，作为一项必须长期坚持的战略任务，推动我国制造业智能转型，环境更复杂、形势更严峻、任务更艰巨。《智能制造工程实施指南（2016一2020年）》明确“十三五”期间同步实施数字化制造普及、智能化制造示范。按照专项行动确定的连续实施三年，2016年要边试点示范、边总结经验、边推广应用的总体安排，继续组织开展智能制造试点示范专项行动。实施智能制造试点示范专项行动，是落实《中国制造2025》以及智能制造工程的重要措施，对于实现制造强国目标具有重要意义。
二、总体思路
贯彻落实《中国制造2025》，推进《智能制造工程实施指南（2016一2020年）》年度计划实施，在总结2015年专项行动经验的基础上，2016年将继续坚持“立足国情、统筹规划、分类施策、分步实施”的方针，进一步扩大行业和区域覆盖面，全面启动传统制造业智能化改造，开展离散型智能制造、流程型智能制造、网络协同制造、大规模个性化定制、远程运维服务5种智能制造新模式的试点示范，继续注重发挥企业积极性、注重智能化持续增长、注重关键技术装备安全可控、注重基础与环境培育，逐步探索与实践有效的经验和模式，不断丰富成熟后在制造业各领域全面推广。
三、主要目标
2016年，在符合两化融合管理体系标准的企业中，在有条件、有基础的重点地区、行业，特别是新型工业化产业示范基地中，遴选60个以上智能制造试点示范项目。通过试点示范，进一步提升高档数控机床与工业机器人、增材制造装备、智能传感与控制装备、智能检测与装配装备、智能物流与仓储装备五大关键技术装备自主化能力，以及智能制造标准、核心软件和工业互联网创新应用能力，形成关键领域一批智能制造标准，不断形成并推广智能制造新模式。智能车间／工厂试点示范项目通过2一3年持续提升，实现运营成本降低20%，产品研制周期缩短20%，生产效率提高20%，产品不良品率降低10%，能源利用率提高10%。
四、重点行动
范，推进数字化设计、装备智能化升级、工艺流程优化、精益生产、可视化管理、质量控制与追溯、智能物流等试点应用，推动企业全业务流程智能化整合。
（二）流程型智能制造试点示范
在石油开采、石化化工、钢铁、有色金属、稀土材料、建材、纺织、民爆、食品、医药、造纸等流程制造领域，开展智能工厂的集成创新与应用示范，提升企业在资源配置、工艺优化、过程控制、产业链管理、质量控制与溯源、能源需求侧管理、节能减排及安全生产等方面的智能化水平。
（三）网络协同制造试点示范
在机械、航空、航天、船舶、汽车、轨道交通设备、家用电器、集成电路、信息通信产品等领域，选择有条件的企业，利用工业互联网网络等技术，建设网络化制造资源协同平台，集成企业间研发系统、信息系统、运营管理系统，推动创新资源、生产能力、市场需求的跨企业集聚与对接，实现设计、供应、制造和服务等环节的并行组织和协同优化。
（四）大规模个性化定制试点示范
在石化化工、钢铁、有色金属、建材、汽车、纺织、服装、家用电器、家居、数字视听产品等领域，利用工业云计算、工业大数据、工业互联网标识解析等技术，建设用户个性化需求信息平台和个性化定制服务平台，实现研发设计、计划排产、柔性制造、物流配送和售 后服务的数据采集与分析，提高企业快速、低成本满足用户个性化需求的能力。
（五）远程运维服务试点示范
在石化化工、钢铁、建材、机械、航空、家用电器、家居、医疗设备、信息通信产品、数字视听产品等领域，集成应用工业大数据分析、智能化软件、工业互联网联网、工业互联网ipv6地址等技术，建设产品全生命周期管理平台，开展智能装备（产品）远程操控、健康状况监测、虚拟设备维护方案制定与执行、最优使用方案推送、创新应用开放等服务试点。
五、重点工作及进度安排
（一）制定2016年智能制造试点示范项目要素条件
2016年2一3月，组织开展试点示范项目要素条件调研，编制《智能制造试点示范项目要素条件》；4月底前，下发《关于开展2016年智能制造试点示范项目推荐的通知》。
（二）遴选2016年度智能制造试点示范项目
5月底前，在各地工业和信息化主管部门推荐的项目中组织行业专家遴选；6月底前，确定60个以上智能制造试点示范项目，其中：选择20个以上离散型智能制造试点示范项目，选择20个以上流程型智能制造试点示范项目，选择20个以上网络协同制造、大规模个性化定制、远程运维服务试点示范项目。
（三）完成智能制造发展对策研究
2016年6月底前，组织相关单位完成“智能制造发展对策研究”重大软科学课题，进一步完善促进智能制造发展的相关政策。
（四）启动并组织实施重点领域智能化改造工作 2016年2一12月，利用工业转型升级资金、专项建设基金，在石油化工、化工园区、钢铁、有色金属、稀土材料、建材、船舶、航空、汽车、电力装备、机床、纺织、食品、医药、轻工、消费类电子、新型显示高世代线、太阳能电池及光伏组件、民爆等行业，持续开展重点企业关键环节、生产线、车间、工厂的智能化改造，培育一批系统解决方案供应商，形成智能化标准与模式并进行复制推广。
（五）开展工业互联网产业推进工作
2016年2一12月，组织企业在工业以太网、工厂无线应用、标识解析、ipv6应用、工业云计算、工业大数据等领域开展创新应用示范，支持相关单位开展工业互联网试验验证平台、工业互联网关键资源管理平台和工业互联网商用流转数据管理平台建设。
（六）开展智能制造网络安全保障能力建设
2016年6月底前，完成工业互联网安全监测平台、工控网络安全防御平台、工业控制系统仿真测试与验证平台等项目立项论证；12月底前开展关键技术预先研究。
（七）开展智能制造标准体系建设
2016年5月，召开中德智能制造／工业4.0标准化高端论坛；11月底前完成智能制造标准试验验证项目的立项工作，下达智能制造标准编制立项，形成10项以上重点标准草案。
（八）开展智能制造经验交流与推广工作
2016年9月底前，组织召开2016年全国智能制造试点示范经验交流电视电话会议；10一12月，组织开展原材料、装备、消费品、电子、民爆行业典型案例经验交流与模式推广；12月底前，编制完成《智能制造探索与实践一一2016年试点示范项目汇编》。
（九）组织智能制造试点示范项目集中展示业博览会上设专区，集中展示智能制造试点示范项目取得的成果。
（十）开展专项行动年度评估与总结
2016年11月，完成专项行动年度检查与效果评估，完成专项行动工作总结。
六、保障措施
制造方案包括篇五
质量管控部：
根据公司“质量月”活动的总体要求，为了能全面、系统地开展好该项工作，促进公司产品质量迈上新台阶，进一步推动公司“用户满意工程”和“精品工程”的开展与实施。经制造公司经理办公会研究决定，为搞好9月份“质量月”活动，制造公司活动方案如下：
一、组织召开制造公司“质量月”活动动员大会。
参加人员：质量管控部领导、公司经理
生产车间主任、施工管理员、班组长，职能管理部门部长、副部长。
时间：208月25日上午8:30
生产管理部组织实施，负责制作“质量月”活动宣传横幅，在制造公司办公楼主入口及各生产车间等场所悬挂，进行广泛的“质量月”活动的宣传;在各车间管理看板上进行“质量月”宣传教育，宣传“质量月”相关活动开展情况。9月1日前完成。
二、着力组织好“数控转塔冲床样板机”的生产制造工作。
生产管理部、总装三车间组织实施，对样板机总装、调试过程的每道工序进行质量评定，确保达到技术中心规定的装配、调试规范，对达到质量标准的工序进行记录、拍照、存档，作为以后产品制造必须达到的质量参照标本，藉此对装配、调试作业进行规范，编制规范化作业指导书，作为数控转塔冲床的制造质量控制标准。相关部门充分认识样板机活动的重要性和责任感，对规范化的作业指导书要认真组织学习和培训，切实做好产品制造的每个细节，检查、改正以前在生产环节没有做到位的地方，避免产品出厂后可靠性和稳定性不足的问题。9月30日前完成。
三、切实做好“供应商监督审查”工作。
集中采购部组织实施，利用好“质量月”活动，仔细分析前期发生的问题以及现有流程中存在的漏洞和不完善的地方，找出问题结症所在，在活动期间，要对供应体系进行细致审视，借助我公司的质量管理体系，对现有供应商进行一次切切实实的供方评价，对质量管理体系不符合要求、产品质量粗制滥造、交货质量不诚信的不合格供方予以淘汰。10月15日前完成。
四、开展“产品质量合理化建议”征集活动。
工艺技术部组织实施，发动制造公司全体员工以“提高产品质量、降低制造成本”为主旨，就公司产品在制造过程中出现的问题，积极献计献策，努力改进产品质量，切实节省制造费用。设立合理化建议信箱，组织相关方面的技术专家进行评定，对向公司提出正面的改进意见或建议，确实创造效益的人员，实行物质奖励。第一阶段收集合理化建议日期截止到9月30日，在10月15日评奖。
五、开展“找出差距、提升管理”活动。
生产管理部组织实施，利用“质量月”活动，组织车间主任到向对标企业参观学习，各部门负责人准备好需要予以解决的问题，通过学习和交流，找出与先进水平的差距，针对部门现状，要求提出至少一项改进意见，对改进方案进行评议，确有成效的，实施奖励。参观学习活动计划在9月14-16日，改进方案在9月30日前提出，10月15日实施。
六、开展“施工样板图片展览”活动。
生产管理部组织实施，发动一线员工发掘本岗位产品制造中的亮点，对施工效果好、外观美观、技能突出的作业部位进行拍照记录，由公司相关管理人员对施工图片进行评比，对有指导意义、能改善和提升公司产品质量的，予以适当奖励。
****制造公司
年月日